Revista Oficial Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América. Volumen II - Edición XVI - Abril-Mayo 2010 • www.corrugando.com
El mundo apuesta por
negocios
verdes Fabricando una experiencia
¿Cómo hacer para que sus ideas transciendan?
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ANTES
Colombia
Mexico y Caribe Venezuela protek@uniweb.net.co 573 316 8241911
DESPUES
Editorial
Encuentro de alto nivel
P
oco a poco nos acercamos a la celebración más grande de la industria corrugadora latinoamericana. Costa Rica será la sede de este encuentro que reunirá a más de 500 industriales del sector, deseosos de encontrar nuevas oportunidades comerciales, conocer acerca de las innovaciones que existen para esta área, y donde podrán enriquecerce profesional y personalmente, con el aporte de diversos especialistas. Para este año en que se festejan los treinta años de ACCCSA, tenemos programada una serie de actividades que será de gran provecho para todos. Además de tener la oportunidad de conocer la cultura y la idiosincrasia costarricenses, se podrá disfrutar de un encuentro pensado en grande para que usted salga motivado, con nuevas ideas y conocimientos de utilidad para cada uno de sus negocios. Amalgamar cultura, entretenimiento y sobre todo conocimiento no es fácil, mucho menos articular en tres días conferencias de alto nivel sobre diversos temas que nos preocupan y nos mueven como sector altamente innovador y productivo. Sin embargo, asumimos el reto y durante estos días de encuentro, podrá conocer las experiencias de diversos especialistas sobre cómo mejorar su gestión, sus inversiones, su desarrollo a futuro.
Franklin Chang Díaz, cuya historia de vida está cargada de esfuerzo, conocimiento e innovación. No es para menos, desde joven su anhelo de ir a la luna ha calado en el desarrollo de la investigación aeroespacial y de lo que se espera a corto plazo. Él fue seleccionado por la NASA en mayo de 1980 y se convirtió en astronauta en agosto de 1981. Realizó siete vuelos espaciales, tiene más de 1.601 horas en el espacio, incluyendo 19 horas y 31 minutos en tres caminatas espaciales. Aunque se retiró de la NASA en julio de 2005, la invención del Cohete de Impulso Específico Variable de Magnetoplasma (VASIMR® , por sus siglas en inglés, patentado en EE. UU. en 2002) permitirá colocar al mundo en otro nivel, al dar un paso transcendental en lo que a transporte espacial se refiere, ya que uno de los objetivos del motor es disminuir el tiempo en que se tarda una nave espacial en llegar al planeta Marte. Un logro de un hombre visionario, de la ciencia y la tecnología, y del saber que el conocimiento mezclado con esfuerzo es la base esencial de todo cuanto buscamos lograr. ¡Los esperamos!
Ing. Santiago Reyna Presidente Junta Directiva ACCCSA
Una de ellas y que sin duda constituye nuestro plato fuerte, es la visita del ex astronauta costarricense Dr. Edición XVI - Abril - Mayo 2010
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Indice Créditos Volumen II - Edición XVI - Abril - Mayo 2010 • www.corrugando.com
Consejo Editorial Junta Directiva ACCCSA Presidente: Santiago Reyna Vicepresidente: César Valencia Tesorero: Arturo Castillo Secretario: Eugenio Chatelet. Fiscal: Augusto Tejeira Vocal: Roberto Rumié
Noticias
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• Recomendaciones
Tecnología 22 • Iniciativas verdes Rentable y estratégico
ergonómicas en la industria corrugadora
Director Ejecutivo Ing. Javier Rivera Fournier jrivera@acccsa.org Directora de Operaciones Licda. Paola Rímolo Kruse paola.rimolo@acccsa.org Oficinas Costa Rica Telf: 506+25 88 24 36 / 25 88 24 37 Fax: 506+ 25 88 24 38 Apdo Postal: 681-1250 Plaza Colonial, Escazú San José, Costa Rica
Mercadeo
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• Ideas que transcienden
• Un aporte al conocimiento
Corrugando es el órgano oficial de la Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Surámerica (ACCCSA). Es editado por ACCCSA Revista y Publicaciones S.A. Se prohíbe la reproducción total o parcial de la publicación sin la autorización expresa de sus editores. Todos los derechos reservados. Los artículo publicados son responsabilidad de sus autores, no necesariamente reflejan la opinión de ACCCSA. Corrugando es una marca registrada.
Editora Ma. Martha Mesén Cepeda editora@corrugando.com Publicidad y Suscripción Ejecutiva de Publicidad Adriana Bermúdez adriana.bermudez@corrugando.com Correctora de estilo Marcela Cerdas Troyo Diseño Línea, Arte y Diseño Producción General Altea Comunicación info@alteacomunicacion.com Colaboradores Dr. German Retana Dr. Fausto García Lic. Gustavo Halsband Escuela de Negocios IAE
Edición XVI - Abril - Mayo 2010
Capacitación
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• Gerencia con liderazgo en procesos de cambio
Agenda
Convención & Exposición Internacional ACCCSA 12
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A S C ACC
En el XXX Aniversario de ACCCSA
¡Premiaremos la excelencia! Convocatoria de participación CONCURSO DE TRABAJOS DE INVESTIGACIÓN EN PLANTA CORRUGADORA ACCCSA abre la convocatoria para participar en este concurso por medio de la presentación y envío de un trabajo de investigación que se realice en alguna planta corrugadora de la región latinoamericana.
Requisitos para participar: • El trabajo de investigación debe ser de interés para el sector industrial cartonero y estarse llevando a cabo en una planta corrugadora de la región. • La empresa participante debe estar asociada y activa en ACCCSA. • La empresa participante debe enviar información del trabajo de investigación a la oficina de ACCCSA en San José, Costa Rica, digitalmente e impresa, con el fin de ser evaluada por un Comité Técnico nombrado por la Junta Directiva de ACCCSA. • Todo trabajo de investigación debe tener lo siguiente: nombre de la empresa participante, los objetivos que pretende el trabajo de investigación, la metodología utilizada, equipo de investigación utilizado, resultados esperados, resultados obtenidos, y beneficios dados a la planta corrugadora o al proceso productivo. • El trabajo de investigación ganador será publicado en el siguiente número de la Revista Corrugando, por lo que la empresa corrugadora ganadora autorizará por escrito a ACCCSA, la publicación sin restricción alguna. • La empresa corrugadora ganadora presentará el trabajo de investigación en la XXX Convención y Feria Internacional de ACCCSA 2010 en Costa Rica. El tiempo de exposición será de 30 minutos máximo sin espacio para preguntas.
Tiempo para presentar el trabajo de investigación:
• La fecha límite para enviar el trabajo de investigación es: 18 de mayo de 2010. El resultado final del trabajo ganador se conocerá el 12 de junio de 2010. • Enviarlo a la dirección de correo electrónico: jrivera@ acccsa.org y a la dirección postal: 681-1260 San José, Costa Rica. Y/o dirección de courier: ACCCSA. Edificio Spazio Ejecutivo, Oficina 7, primer piso, San Rafael de Escazú, San José, Costa Rica.
Premio:
• Sólo habrá un trabajo de investigación ganador, los premios consisten en lo siguiente: • US$1,000 (pagaderos en cheque o depositados en una cuenta bancaria del participante ganador). • La empresa participante ganadora asignará a una persona de la empresa para que asista invitada a la XXX Convención ACCCSA 2010 con los gastos de tiquete aéreo (clase económica), hospedaje en el hotel sede de la convención y alimentación completa incluida del 18 al 22 de julio del 2010 (No cubre el consumo del minibar, servicio de lavandería y llamadas internacionales). • Publicación del trabajo de investigación en la Revista Corrugando, revista oficial de ACCCSA.
Información adicional:
Contactar al Ing.Javier Rivera Fournier, Director Ejecutivo, a la dirección de correo electrónico: jrivera@acccsa.org o bien a los números de teléfono: (506) 2588-2436 / (506) 2588-2437
Noticias
¡Fortaleciendo
Estrategias específicas para acortar el ciclo de ventas así como fortalecer las relaciones con los clientes, fueron parte del esfuerzo conjunto entre ACCCSA y AICC, durante un seminario realizado en Ciudad de México.
sus ventas!
L
a actividad, se realizó durante los primeros días del mes de marzo en Tlalnepantla, México; fue impartida por el especialista Jack O´Connor, gracias al esfuerzo de la Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Suramérica (ACCCSA) y AICC (Association of Independent Corrugated Converters, por sus siglas en inglés). Este seminario contó con la asistencia de 8 participantes de 5 diferentes empresas mexicanas: Corrupack S.A. de C.V., Corrugados de Baja California, Celulosa Mairo, S.A. de C.V., Cajas y Empaques Modernos y Cajas Corrugadas de Aguascalientes. Durante el encuentro, los participantes pudieron analizar y aprender por medio del estudio de casos asociados con la industria corrugadora y prácticas grupales. Se desarrollaron habilidades y estrategias específicas necesarias para acortar el ciclo de ventas, fortalecer las relaciones con los clientes y brindar valor real y cuantificable a los clientes.
Verde que te quiero verde
Después de la tormenta viene la calma. Organismos internacionales prevén un aumento en el consumo de cartón y cajas plegables, ya que la mayor parte de empresas están buscando una tendencia de envasado cada vez más sostenible.
E
ste año será de gran repunte para la industria corrugadora, apunta Pro Carton, la Asociación Europea de Fabricantes de Cartón Compacto y Cartoncillo.
Datos de esta entidad señalan un aumento en el uso de estos materiales en los productos de marca para el sector minorista. De hecho, las primeras señales de cambio se han visto en empresas como Cadbury y Nestlé, que han optado por reemplazar el metal y el plástico por cajas de cartón, lo que sin duda estimulará la demanda en este 2010.
“La sostenibilidad está a la vanguardia de la estrategia de cara al consumidor y esto ya está teniendo un impacto y seguirá teniendo un efecto beneficioso para el sector”, apunta Richard Dalgleish, gerente de esta entidad.
En palabras de Stéphane Thiollier, presidente de Pro Carton, se espera que los envases de cartoncillo desempeñen un mayor papel en el futuro en el segmento de los productos de marca y en el comercio minorista.
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Noticias
Cuando se trabaja con piezas medianas y pequeñas
Recomendaciones prácticas
Según los especialistas, se debe buscar que los trabajadores recojan las piezas de cartón a una altura ideal; en la zona comprendida entre las rodillas y los hombros, y evitar que realicen un esfuerzo excesivo con el agarre en pinza.
Tómelo en cuenta 1.Piezas mínimas:
4.Rotación de los trabajadores:
Coger un menor número de piezas en cada alzamiento es lo ideal. De esta forma la pinza realizada con la mano será menos perjudicial, ya que además se reducirá el peso que deben soportar con ella.
Si el ritmo de trabajo obliga a coger paquetes de piezas de elevado número, la única forma de solucionar el problema es mediante la rotación de los trabajadores.
2.Mesa regulable en altura: Esta mesa, en algunas ocasiones acompañada de un foso, permitirá que los trabajadores puedan recoger siempre las piezas en la zona idónea.
3.Cerca de la máquina: Se debe buscar acercar el palet lo más posible a la máquina, así el trabajador no deberá desplazarse innecesariamente.
La mesa regulable y las acciones administrativas, menor número de piezas y rotación de los trabajadores permitirán disminuir de forma considerable el riesgo de que el trabajador padezca lesiones dorsolumbares.
Obituario La Revista Corrugando lamenta el sensible fallecimiento de la señora Elena Silvia Halsband Leveratto, hermana de nuestro estimado amigo y colaborador Gustavo Halsband. Expresamos nuestras más sentidas condolencias a su estimable familia. Costa Rica, Marzo 2010
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Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América
Lo invitan a participar de la conferencia magistral que impartirá el
Dr. Franklin Chang exastronauta e investigador. Tema: “Experiencias espaciales de un latinoamericano y el futuro del cohete de plasma”
Fue seleccionado por NASA en mayo de 1980 y se convirtió en astronauta en agosto de 1981. Realizó siete vuelos espaciales, tiene más de 1.601 horas en el espacio, incluyendo 19 horas y 31 minutos en tres caminatas espaciales. Es inventor del Cohete de Impulso Específico Variable de Magnetoplasma ( VASIMR® , por sus siglas en inglés, U.S. patente 2002), fundó en el 2005 Ad Astra Rocket Company (AARC), luego de haber servido 25 años como astronauta para la NASA. AARC se dedica al desarrollo y comercialización de VASIMR y tecnologías relacionadas.
Costa Rica
Guatemala
Nicaragua
Ecuador
Perú
Visítanos en ACCCSA Costa Rica 2010 – Stand No. 7
®
Especial Convención
Convención & Exposición Internacional ACCCSA
Un aporte al conocimiento
Con la presencia de reconocidos especialistas nacionales e internacionales, la próxima convención se vislumbra como un gran aporte al enriquecimiento intelectual, profesional y humano de la industria corrugadora latinoamericana.
C
onvencidos de que cada convención debe superar a la anterior, en ACCCSA nos hemos comprometido con la excelencia. Para ello, hemos desarrollado una serie de actividades que sin duda será de gran valía para el sector y de los profesionales que en él participan. Las conferencias magistrales tendrán como expositores a:
Dr. Alberto Trejos, ponencia “Visión Macroeconómica de
Centroamérica y Costa Rica”.
Graduado con honores, obtuvo el grado académico de Ph.D. en Economía de la Universidad de Pennsylvania. Fue profesor en el Departamento de Economía de Northwestern University entre 1993 y 1997. También ha sido investigador visitante en el Institut d’Anàlisi Econòmica de Barcelona, el Federal Reserve Bank of Minneapolis y el Center for Hemispheric Policy; así como profesor visitante en la Fundación Getulio Vargas de Río de Janeiro, Universidad de Texas y Universidad de Michigan. Desde 1998 es profesor del INCAE, y ha fungido como decano y también como Director General del Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible. Ministro de Comercio Exterior de Costa Rica durante el período 2002-2004. En ese cargo lideró la negociación del CAFTA, el ingreso de su país en la Unión Aduanera Centroamericana, la ratificación del TLC con Canadá, y la negociación del TLC con CARICOM. Director en varias compañías costarricenses, incluyendo el Grupo Financiero BAC, Atlas Eléctrica, DIPO y TAM. Presidente de CINDE, la agencia de promoción de inversiones de Costa Rica. Socio de Consejeros Económicos y Financieros (CEFSA), firma a la que está vinculado desde 1986.
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ACCCSA • COSTA RICA 2010 Dr. Fabio Novoa, ponencia “Innovación en la cúpula”. Es ingeniero industrial de la Universidad de los Andes, Bogotá. Cuenta con una Maestría en Economía y Dirección de Empresas de IESE, Universidad de Navarra, Barcelona, y Production and Operation Management, de Harvard Business School. Es profesor y coordinador del Área de Dirección de Operaciones, Tecnología y Producción de INALDE. Además es miembro de diversas juntas directivas de empresas del sector manufacturero, financiero, comercial y de servicios. Es consultor empresarial y profesor invitado de reconocidas escuelas de negocios de España, México, Reino Unido, Uruguay, Ecuador, Perú, República Dominicana y Honduras. Anteriormente fungió como Gerente General del Grupo Inversiones América, de la Compañía Industrial de Autopartes y Gerente de Planeación Económica y Exportaciones - Colmotores S.A.
Dr. Roy Zúñiga, ponencia
de Empresas y un Postgrado en Administración Funcional por el INCAE, donde se graduó con Alta Distinción. Es licenciado en Ingeniería Industrial por la Universidad de Costa Rica y graduado como auditor de calidad ISO 9000.
Realizó sus estudios doctorales en Ingeniería Industrial con énfasis en Estrategia de Operaciones y Dinámica de Sistemas en la Universidad de Valladolid, España, graduado Summa Cum Laude, y en Dirección de Empresas en la University of Manchester Institute of Science and Technology, Inglaterra. Master of Philosophy en Simulación Estratégica y Aprendizaje Organizacional de Manchester School of Management. Master of Science en Estudios Interdisciplinarios y Gestión Ambiental por la Universidad de Oregon, EE. UU. Obtuvo una Maestría en Administración
Desde 1997 enseña en los programas de Maestría Regular, Maestría Ejecutiva y de Desarrollo Gerencial del INCAE. Ha sido líder de diversos proyectos del Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS) del INCAE. Decano Asociado, a cargo de la formación ejecutiva, el mercadeo y el reclutamiento de los programas de maestría del INCAE. Consultor para el Banco Mundial.
“Macrotendencias e impacto en las operaciones, la logística y la tecnología”.
Ha diseñado y liderado el desarrollo de programas y actividades de formación gerencial/consultoría para empresas como Avícola Salvadoreña, Banco General de Panamá, Café Soluble de Nicaragua, Cervecería Centroamericana S.A., Coca Cola FEMSA, Coca Cola Interamerican, Compañía Avícola de Centroamérica, Grupo Hugger de Honduras, Koramsa, Kellogg´s y Pfizer.
Dr. Luis Fernando Jaramillo, ponencia “El valor estratégico de la fuerza de ventas”. Profesor titular y coordinador del área Comercial de la Universidad de la Sabana. Miembro de la Junta Directiva de VITROFARMA S.A., VITALIS S.A. y PANAMERICAN PHARMA. Miembro principal de la Junta Directiva de PROGEN Ltda., de e-Business Distribution de Colombia S.A., de la Junta Asesora de INDEPENDENCE DRILLING S.A. y socio fundador y Gerente General de Carling-Sjöberg Consulting Group - CSCG Ltda., entre otros. Anteriormente ocupó el cargo de Director de la Maestría en Dirección de Empresas – MBA, INALDE – Universidad de La Sabana; miembro del Comité de Dirección del INALDE. Director del Programa PDD – INALDE – Universidad de La Sabana. Miembro del Consejo Directivo de Kotizas Ltda. Director de Comercialización Interna, Federación Nacional de Cafeteros de Colombia. Jefe del Departamento de Producción, Federación Nacional de Cafeteros de Colombia. Miembro de la Junta Directiva de ACE Seguros Generales S.A. Miembro principal de la Junta Directiva de PROGEN Ltda. Miembro de la Junta Directiva de ACE SEGUROS S.A. (antes Gigna Seguros de Colombia S.A.). Miembro del Consejo de Dirección de Plastihogar S.A. Miembro de la Junta Directiva de e-BD (e-Business Distribution). Asesor Alimentos Grupo Moderna S.A. – Quito / Ecuador y Asesor de FONADE. CPCL - Colloquium on Participant Centered Learning, Harvard Business School. MBA – IESE – Universidad de Navarra, Barcelona. Programa de Gerencia de la Producción, Universidad de los Andes, Miembro de la AMERICAN MARKETING ASSOCIATION – AMA. Profesor Invitado por las escuelas de Negocios: IPADE (México), IAE (Argentina), PAD (Perú), IDE (Ecuador), ISE (Brasil). Además, es ingeniero agrónomo de la Universidad Nacional de Colombia- Bogotá.
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Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América
Especial Convención Dr. Jacobo Neuman, ponencia “La nueva visión de las empresas y las responsabilidades futuras del empresario global”. Es ingeniero mecánico y electricista de la Universidad Iberoamericana, Máster en Ingeniería con especialidad en Análisis de Operaciones en la Escuela de Ingeniería y Ciencias Aplicadas de la Universidad de Wisconsin; Máster en Administración de Empresas de la Escuela de Graduados del Campus de la Ciudad de México, del ITESM. En esta misma institución concluyó satisfactoriamente el doctorado en Administración dentro de un programa que se imparte conjuntamente con la Universidad de Texas, en Austin. Actualmente se desempeña como Maestro de tiempo completo en la Escuela de Graduados del ITESM, en donde ha sido reconocido varias veces como el “Mejor Profesor de la Escuela”. Ha dictado innumerables cursos referentes a Calidad Total, Control Estadístico del Proceso, Planeación Estratégica y Administración de Operaciones, tanto en diplomados de la escuela de graduados como en cursos cerrados ofrecidos a importantes empresas del sector privado. En lo que respecta a su desarrollo profesional, ha desempeñado diferentes puestos directivos en organizaciones industriales y comercializadoras como: Astronautics Corporation of America, en Cadenas México S.A., Citibank México, S.A. y en el Grupo Industrial Feld, S.A. de C.V. Actualmente también dirige sus propias empresas Joega Industrial, Consultoría e Ingeniería S.C. y El Castillo de Novias S.A. de C.V.
Dr. Franklin Chang Díaz, ponencia “Experiencia de un astronauta en la NASA”. Es inventor del Cohete de Impulso Específico Variable de Magnetoplasma( (VASIMR®, por sus siglas en inglés, patentado en 2002); fundó en el 2005 Ad Astra Rocket Company (AARC), luego de haber servido 25 años como astronauta para la NASA. AARC se dedica al desarrollo y comercialización de VASIMR y tecnologías relacionadas. Graduado del Colegio La Salle en San José, Costa Rica en noviembre de 1967, y de Hartford High School en Hartford, Connecticut en 1969. Obtuvo el bachillerato en Ingeniería Mecánica de la Universidad de Connecticut en 1973 y un doctorado en Física de plasma aplicada del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) en 1977. Mientras asistía a la Universidad de Connecticut, trabajaba como asistente de investigación en el Departamento de Física y participó en el diseño y construcción de experimentos de colisión atómica de alta energía. Luego de su graduación en 1973, entró a los estudios de posgrado en MIT, por lo que se involucró fuertemente en el programa de fusión controlada, realizando intensivas investigaciones en el diseño y operación de reactores de fusión. Obtuvo su doctorado en el campo de Física de plasma aplicada y tecnología de fusión; en el mismo año se unió al equipo técnico del Laboratorio Charles Stark Draper. Desde diciembre de 1993 a julio de 2005, el Dr. Chang trabajó como Director del Laboratorio Avanzado de Propulsión Espacial en Johnson Space Center donde continuó su investigación en cohetes de plasma. Es profesor adjunto de Física de la Universidad Rice y de la Universidad de Houston; ha presentado múltiples artículos en conferencias técnicas y revistas científicas. Trabajó por dos años y medio como gerente en un centro residencial comunitario para pacientes con problemas mentales que han sido des-institucionalizados y se ha involucrado como orientador y consejero en un programa de rehabilitación para personas latinas con problemas de abuso de sustancias en el Estado de Massachusetts. Fue seleccionado por NASA en mayo de 1980 y se convirtió en astronauta en agosto de 1981. Realizó siete vuelos espaciales: STS 61-C (1986), STS-34 (1989), STS-46 (1992), STS-60 (1994), STS-75 (1996), STS91 (1998) y STS-111 (2002). Tiene más de 1.601 horas en el espacio, incluyendo 19 horas y 31 minutos en tres caminatas espaciales. El Dr. Chang se retiró de la NASA en julio de 2005. Ha recibido innumerables reconocimientos y distinciones.
¡Desea participar de la próxima Convención!. Si compra el tiquete en Copa Airlines, e indica el código, tendrá un descuento del 20% en el tiquete, el código es: D2984 aplicable a tiquetes comprados antes del 24 de julio.
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ACCCSA • COSTA RICA 2010
Stands de empresas participantes 13
14 27
15
12
11 43
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10
16
26
28
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9
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25
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8
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24
30
35
40
46
7
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23
31
36
39
47
6
20
37
22
21 52 54 60
1
2
3
51
50
49
59
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FOYER
56
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Baños / Restrooms
62 64
48
58
61 63
4
FOYER
53
5
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Roble I y II
72 70
65
73 74
71
75 81 Jacaranda
66 67
68
69
80 79 78
76 77
1 2 3 4 5 6 7
Boix Globex Amecsa Fosber Corrugated Technologies Inc Systec Alliance Machine Systems International, LLC Erhart Leimer Mühlen Sohn CHC Goettsch Dicar Inc Heritage Inks Gequimica Barnett Jin Her Fa
8 9 10 11 12 13 14 15 16 1718 Industrias del Maiz S.A. 19 Decon Negociaciones 20 Container Graphics Corporation 21 EAM Mosca 22 Medesa 23 K&H Machinery Co. /TJ Corpac International 24 ARC International 25 C.U.E. 26 Terdeca 27 Bobst Group 28 Baviera 29 Corrugated Replacements 30 Mecanitzats Al Gar Cardedeu
31 32 33 34 35 36
M-Real ISOWA Rodicut NYE Lubricants / TransAmerica Lubricants Pamarco Global Graphics Corrugated Gear and Services Inc Absolute Engineering Tiruña S.L. Talleres Serra S.A.
37 38 39 4041 MWU 42 Marvi 43 BHS 44 CARTEAM 45 Guerola 46 Copar Corp. 47 PACKLAND L.L.C. 48 BP Agnati 49 OM Partners 50 Solarsoft 51 Hycorr 52 Yantai Star Packaging 53 Sanchez SA de CV 5455 Line-text 56 Rogers Corporation 57 Global Equipment 61 HB Fuller 65 Mari Papel & Corrugado 70 DuPont Colombia 72 Shanghai SR Pack
Más Información
Para más información sobre la Convención o Exposición, visite la página de ACCCSA en Iinternet: www.acccsa.org
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Mercadeo
Ideas que trascienden
Se dice que quien logra concretar una idea puede potencializar un conocimiento ya existente y crear una nueva realidad. Esto es tan válido para la vida misma como para impulsar los negocios. Por eso varios autores, muy acertadamente, califican las ideas como el combustible del éxito futuro.
P
ero, ¿Cuán complicado es descubrir nuevas ideas y ponerlas en práctica?. En verdad, es un proceso más básico y simple de lo que parece si hay verdadero empeño por alcanzar buenos resultados.
Para muchos la forma más sencilla de resolver un problema o inventar algo nuevo consiste es observar una idea existente y tener la habilidad de saber como adaptarla bien nuevamente. Con esa premisa los diseñadores militares observaron el arte de Picasso para crear nuevos patrones de camuflaje en vehículos de guerra. El compositor Paul Simon hizo lo propio al aceptar que en uno de sus éxitos combinó una coral de
Edición XVI - Abril - Mayo 2010
Bach con una canción de un grupo musical contemporáneo. Sobran ejemplos lejanos y cercanos a nosotros, más en ninguno de los casos el esfuerzo tesonero por crear sobre la base de lo ya conocido significó un error sino un oportuno acierto. Tu idea sólo debe ser original en su adaptación al problema en el que estés trabajando, dijo Thomas Edison.
Analizar el entorno Por eso en la publicidad y el mercadeo, producir ideas originales no solo implica tratar de ser lo más creativos posibles ante la solución del problema planteado, sino también de aprender a observar lo que existe y sucede dentro la sociedad como fuente de incubación natural para que surjan nuevas formas de combinar contenidos con el objetivo de lograr comunicarse mejor ante el consumidor.
Por Gustavo Halsband*
El proceso de gestación de la ideas, en publicidad al menos, se vuelve más confuso a medida que se multiplican las explicaciones.
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Presidente Agencia Integral de Publicidad y Comunicación Halsband Worldwide Partners Centroamérica
Mercadeo
Algunos expertos dicen que para encontrar una buena idea habría que comenzar por tener muchas. Esto, al parecer, se fundamenta en el método del promedio. Por otra lado están los que dicen que se puede tener una sola idea, la adecuada y que además funciona, o llegar a pensar cien ideas y que todos sean malas o que no logren establecer la comunicación deseada. Así se deduce que el camino de la cantidad no lleva necesariamente al de la calidad. Más razonable es ver a las ideas como la punta de un iceberg, con mucho cuerpo oculto. En comunicación esta masa no expuesta estaría formada por toda la información disponible acerca del producto, el mercado y los medios. También por la ardua tarea de descubrir y desechar
conclusiones hasta dar con la adecuada. Aunque el proceso creativo es muy personal, cierta disciplina ayuda a no desviarse de la indispensable visión comercial que debe contener toda buena idea.
Un elemento fundamental El tiempo es otro factor que no se debe despreciar. Si se parte que la creatividad publicitaria es la que convierte un bien en la categoría de producto, la importancia de tal materia es relevante. Entonces habría que dedicarle el tiempo que merece, aunque nadie sabe cuanto es el verdaderamente necesario y útil para lograr lo mejor. Una medida podría partir del cálculo razonable que tuviera en cuenta la magnitud de los objetivos y de la inversión publicitaria en juego.
Finalmente podemos decir que tener ideas que trasciendan en cualquier terreno es una ciencia con mucho arte que requiere tanto de conocimientos profesionales como una muy buena cuota de experiencia y trabajo. Esto, sumado al sentido común y una cualidad innata de observador atento permiten soñar o visualizar el mañana con renovado optimismo en todos los campos. *El autor de este artículo es Presidente de la Agencia Integral de Publicidad y Comunicación Halsband Worldwide Partners Centroamérica, socia de la corporación Worldwide Partners Inc. fundada en EE. UU. en 1938 y con presencia en los cinco continentes. HWP lleva más de 27 años en nuestro mercado. Ha cursado estudios superiores de Arquitectura y Psicología en la Universidad de Buenos Aires y sobre organización y financiamiento de empresas de comunicación en el Instituto de la Publicidad de España. Ha asesorado personalmente y con su equipo interdisciplinario muchos proyectos de imagen e identidad de empresas nacionales e internacionales del área en los últimos años.
¿Sabía usted? La manipulación y la paletización se efectúan más fácilmente si los embalajes se presentan en paquetes. Esto se verifica particularmente para las cajas americanas y los embalajes plegados-encolados. Fuente: Manual de Elaboración del Cartón Ondulado, AFCO
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Competitividad
Fabricando una experiencia
De los commodities, a los productos, y luego a los servicios. Ahora llegó el momento de la experiencia, que pone en el centro de la propuesta de valor al cliente y busca generar en él un acontecimiento memorable. Pero ¿cómo pueden ser gestionadas las experiencias en una empresa de servicios? ¿Cómo influye el contexto en las preferencias del usuario?
C
II Parte
on ciertas adaptaciones, este modelo podría ser aplicado a diversos tipos de servicios, desde un sitio web y un parque temático, hasta un hotel o un centro comercial. Finalmente, más allá de evaluar la operación, bajo este prisma, podría también evaluarse el lanzamiento de nuevos servicios.
y de impulsar a que sus clientes den difusión a la marca mediante el boca a boca, a un círculo cada vez más amplio. ¿Cuáles son los elementos que, por su impacto más directo, deberían ser atendidos en el diseño de un servicio de este tipo? Una respuesta puede darse desde el modelo que venimos considerando.
Estas fábricas de experiencia deben ser, por lo tanto, empresas capaces de erogar servicios de manera de dejar una huella durable en los clientes,
Elementos para considerar en el diseño de la experiencia Dar sentido
Por Fausto García Profesor del Área Dirección de Operaciones y Tecnología del IAE Business School-Universidad Austral fgarcia@iae.edu.ar
Edición XVI - Abril - Mayo 2010
La transmisión de una experiencia es inviable si el receptor, cliente o empleado, no le encuentra sentido a la propuesta. Gran parte de la preparación del cliente para la percepción del servicio radica en la fuerza del mensaje que se quiere proponer, y que es transmitido por cada uno de los elementos que constituyen la experiencia. Este mensaje precede al service concept (el “qué” del servicio) y lo llamaremos preconcepto o contenido de la experiencia.
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Algunas empresas optan por generar sus propios preconceptos: empresas con capacidad de generar historias (storytelling) o de proponer tendencias culturales, entre las que podría citarse a productoras de contenido (cine, TV, radio), de moda, edición. Otras empresas prefieren tomar preconceptos ya propuestos por modas o grupos de afinidad culturales y de opinión: empresas ecológicas, comprometidas en su mensaje con la defensa de los recursos naturales, o de orientación humanística, etc. El hecho es que, en todo caso, la práctica debe proveer sentido al cliente. Estos preconceptos son compartidos en cada caso también por el personal de la empresa, a través de la cultura. El sentido suele plasmarse luego en cada una de las acciones que propone la empresa de servicios y define una parte importante del llamado concepto del servicio (service concept). Pero también hay otras oportunidades de innovación, que no pasan sólo por la marca o el concepto (el “qué” del servicio), sino por cómo el servicio es erogado.
Competitividad “Desde una perspectiva de gestión, una experiencia se produce cuando una empresa comprende la situación que acontece durante una jornada completa del cliente, y emplea una serie de signos para gestionar las necesidades emocionales y expectativas de las personas.” Así, algunas empresas saben distinguirse por lo que llaman adopción creativa. Saben cómo adoptar ideas (de la industria o de fuera de ella) y adaptarlas a un público y a un estilo propio de tratar al cliente: muchas veces, mejor que quien ha creado la idea original. Generan así algo nuevo, de valor reconocido. Algunos ejemplos de ello pueden encontrarse en centros comerciales y de entretenimiento.
Contexto
miso, el gasto del dinero, y llevar a cabo el propósito de la organización.1 Por otro lado, está el diseño del contexto relacional. Este debería considerar los diferentes niveles de participación de clientes y permitir al proveedor de servicios ir configurando la mejor relación con el cliente. Además de la organización de elementos sensoriales y físicos, el estudio de los comportamientos emanados de la gente puede ofrecer nuevas áreas para la innovación. La gestión de la experiencia del
Luego del sentido de la experiencia, el contexto es un elemento crucial en su definición y diseño. Podría ser definido como el conjunto de elementos que constituyen el medio ambiente, tanto físico como relacional, y que intervienen en las actividades de erogación del servicio. El contexto respondería al “dónde” y “con quién” el cliente forma su experiencia.
cliente significaría considerar las necesidades emocionales de las personas y sus expectativas, más allá de las expectativas funcionales.2
Conocimiento Por último, la experiencia supone un aprendizaje, durante el período de tiempo en el que los clientes interactúan con diferentes elementos del contexto propuesto. Sería útil considerar algunas particularidades que tiene el proceso de cognición. Primero, es un proceso social, que se construye en las actividades e interacciones que pueden ocurrir en diferentes entornos sociales. Segundo, la cognición tiene un carácter local y sociocultural: no es universal. Esto ayuda a entender cómo la adaptación es crucial para el éxito en la percepción
El ambiente físico, por un lado, es mediador entre el cliente y el empleado en las respuestas cognitivas, emocionales y los aspectos fisiológicos, incluida la permanencia, en la que se expresan el compro-
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Competitividad “La experiencia implica aprendizaje, mientras los clientes interactúan con diferentes elementos del diseño del proveedor del servicio. Esta relación dinámica entre la cognición y el contexto es el núcleo de una experiencia única y memorable.” ¿Qué considerar para el diseño de la experiencia del consumidor en Servicios? CONTENIDO
¿Cuál es el tema, historia o propuesta inspiradora detrás del concepto de servicio? ¿Propone un sentido suficientemente trascendente, profundo o significativo como para movilizar al cliente?
ACTIVIDAD CENTRAL
Focalizarse en la actividad central, claramente definida, como base para el paquete de servicios que podría reforzar el contenido de la experiencia.
CONTEXTO FISICO
Considerarlo como inmediato, transitorio y flexible. Debe potenciar la actividad central, la participación del cliente en ésta y también el ambiente de relación, de interacción social.
INTERACCIÓN SOCIAL
Estudiar la interacción entre clientes y facilitadores. Los empleados deben tener suficiente autonomía para resolver las necesidades del cliente. La empresa puede perder el control sobre las interacciones de los clientes. Considerar el diseño de sistemas para asegurar la educación de los nuevos participantes.
EDUCACIÓN
Preparar a los clientes para la interacción. Desarrollar sistemas para inspirar comportamientos deseados, y fomentar el aprendizaje con medios diversos y múltiples. Debe estar potenciado por el contexto físico y relacional.
MEDIDAS
Verificar la coherencia y la integración de la experiencia del cliente con la propuesta de valor del servicio. Obtener información para la gestión del contexto.
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Competitividad “En los modelos tradicionales de servicios, las preferencias y expectativas son consideradas más bien estáticas, independientemente del contexto en el que se las considere. Sin embargo, existe una relación dinámica entre el contexto y las actividades cognitivas, que se influyen mutuamente.” de los servicios basados en la experiencia. Tercero, es un proceso dinámico: estructuras de conocimiento y habilidades
derar cómo el conocimiento y las preferencias se configuran en las interacciones sociales observadas.
la experiencia del consumidor reviste
Conclusión
sultado natural e inevitable de toda
cognitivas se forman y son modificadas con la práctica diaria, y en la interacción social. Aunque gran parte dependerá de cómo se organice socialmente cada actividad, las empresas pueden influir sobre el conocimiento a través de un diseño adecuado de acciones para la educación. Para modificar o influir en las actividades, el diseño tiene que consi-
importancia porque, además de ser particularmente inmediata, es un re-
interacción personal.
Se ha buscado dar una introducción al complejo mundo de la formación de experiencias en el consumidor, junto con un modelo para su diseño y gestión. Para la toma de decisiones en la industria de los servicios,
* El autor agradece especialmente al profesor Fernando Zerboni por su colaboración en este artículo.
1. Bitner, 1990, 1992, 2000. 2. Berry et al., 2002.
¿Sabía usted? Para fabricar una caja de solapas en una slotter basta con colocar con precisión las cuchillas en los ejes, utilizando material estándar. Al contrario de lo que ocurre con el troquelado, aquí no hay gastos de instrumentos específicos, sólo los gastos de ajuste de piezas. El desplazamiento de las herramientas se acciona eléctricamente y la gestión de los desplazamientos se efectúa automáticamente (autómatas programables), en máquinas modernas. Fuente: Manual de Elaboración del Cartón Ondulado, AFCO
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Tecnología Cada vez más, la sostenibilidad cobra fuerza para convertirse en una estrategia rentable y beneficiosa que le suma valor y competitividad a su negocio.
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os gobiernos, las empresas y los consumidores superan el umbral y le apuntan a políticas que se pintan de verde para proteger el ambiente como una necesidad real para los próximos años. Ahora no solo existen políticas públicas para disminuir los residuos y transformarse en países carbono neutro, sino que se establecen estrategias donde la sostenibilidad es un tema prioritario en cualquier actividad de negocios. Los consumidores no se quedan atrás y cada vez más se hacen más críticos y exigentes por adquirir productos provenientes de ciclos de producción eficientes, de energías limpias. ante estudio realizado por Pro Carton (la Asociación de Fabricantes Europeos de Cartón y Envases de Cartón) así lo demuestra, los consumidores están interesados y preocupados por la sostenibilidad.
Ma. Martha Mesén Periodista
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Iniciativas verdes
Rentable y estratégico Corrugado más sostenible Entre todos los encuestados, se les preguntó qué importancia tenía para ellos la sostenibilidad del envase a la hora de elegir qué productos comprar. Y el 35 por ciento de todos los encuestados lo consideraron un aspecto importante a la hora de elegir qué comprar. Con respecto a la importancia que le dan al material ecológico, en total más del 60% de los encuestados dijo que es importante que el envase esté fabricado amigablemente. Pero el porcentaje de “responsables entregados” y “consumidores críticos” fue mucho mayor que las otras agrupaciones, con el grupo de “personas responsables de la familia” siendo el menor. Por su parte, en relación con el uso del plástico, más del 55% expresaron que les gustaría que los envases tuvieran la menor cantidad de plástico posible. Una vez más las cifras más altas procedían de los “responsables entregados” y los “consumidores críticos”. Cuando se les preguntó acerca de si los envases deberían ser reciclables, casi tres cuartos de los encuestados dijeron que esto era importante.
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Tecnología Del estudio en que participaron más de 2.500 encuestados, más del 64 por ciento de los encuestados expresaron que los envases deberían estar compuestos por materiales respetuosos con el medio ambiente y a más del 55 por ciento les pareció que los envases deberían contener la menor cantidad de plástico posible. Al parecer, la gente es consciente de que los envases de cartón están hechos de un recurso renovable y de que los envases de cartón se pueden recuperar y reciclar de un modo más efectivo que otros materiales.
gables con el medio ambiente.
anuales.
De hecho, actualmente diversas empresas comienzan a sustituir el material de sus productos por envases de cartón.
Otro ejemplo lo constituye Wal-Mart, la cadena de autoservicio más grande del mundo, que anunció recientemente su meta de hacer su cadena de suministro global más ecológica, eliminando 20 millones de toneladas métricas de gases de efecto invernadero de su cadena de suministro global para finales del año 2015.
Un ejemplo de ello es la compañía Nestlé, que según datos de AFCO, con la sustitución de las bandejas de plástico PET por las de cartón, tiene un ahorro de material de casi 3.000 toneladas
Lo que significa que este cambio hacia la sustentabilidad guiará a otras compañías en cómo descubrir formas en las que pueden ayudar al medio ambiente.
En alzada
En palabras del Presidente y Director General de Wal-Mart: “Reducir el carbono del ciclo de vida de nuestros productos va a significar en muchos casos una disminución en el uso de energía, lo cual significa una mayor eficiencia y por lo tanto, la posibilidad de ofrecer precios más bajos, lo que fortalece nuestro negocio y lo hace más competitivo. Además, al ayudar a nuestros proveedores a reducir su uso de energía, costos y huella de carbono, vamos a ayudar a nuestros clientes a hacer lo mismo”.
Según las proyecciones de diversas entidades relacionadas con el cartón, se espera que el consumo de papel y cartón aumente hasta 747 millones de toneladas en el mundo para 2030. De hecho, en Asia-Pacífico se incrementará hasta los 329 millones de toneladas en 2030, pasando desde los 128 millones consumidos en 2005 y los 234 millones de toneladas previstos para 2020. No obstante, a pesar de esas cifras, se sabe qué ciclos de producción y gestión de residuos más limpios, así como el diseño de un producto, pueden incidir enormemente en el precio y en la sostenibilidad de materiales ami-
Creando valor Hoy en día, la sustentabilidad ambiental ha llegado a ser un objetivo tanto en la política pública como en
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Tecnología la estrategia de los negocios. Las empresas, tanto grandes como pequeñas, están haciendo un esfuerzo para proteger el planeta —ya sea comprometiéndose con programas de reciclaje, o eliminando materiales tóxicos de sus productos. Más que nunca, las empresas están participando en el “movimiento verde”. Como más y más plantas en la industria del corrugado buscan ser ambientalmente responsables, están descubriendo que las iniciativas ‘verdes’ también les ofrecen ventajas competitivas de mercado —y más ganancias en sus resultados finales. Las fábricas de empaque, detallistas y consumidores tienen una increíble oportunidad para desempeñar un papel en la sustentabilidad global. Y mientras la industria del empaque ya ha hecho grandes progresos, es evidente que la visión de largo plazo de diseño de paquete, el uso y los métodos de manejo de desperdicios aún están en desarrollo. El diseño del empaque es un área donde reducciones significativas de materiales de desecho se pueden lograr, por lo tanto se reduce el impacto que el producto tiene sobre el medio ambiente. Al punto que diseñadores profesionales son llamados para crear un empaque que utilice menos fibra, lo cual significa grandes ahorros para su planta. Al diseñar, desde su inicio, mejores empaques, se elimina la necesidad de recursos que quedarían sin usar y por lo tanto la eliminación de esos materiales de desecho.
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Verde es la consigna La implementación de un “programa verde” que incluya soluciones de planificación y programación avanzadas, ayudará a reducir los costos de la em-
presa. En general, las eficiencias obtenidas compensarán las pérdidas en un área en particular —como el refile— por la reducción de costos y mejoras en fabricación por todas las operaciones. Un ejemplo es el módulo de programación
Preferencias de envases A los consumidores se les pidió que examinaran diferentes tipos de envases para el mismo producto y que expresaran sus preferencias en términos de creatividad del envase, respeto al medio ambiente, información en él contenida y funcionalidad y eficiencia que sentían con el envase. En el primer ejemplo para un producto de cereales, en tres de los cuatro criterios a los consumidores les pareció mejor el envase de cartón. Mientras que la bolsa de plástico se consideró más funcional y eficiente, en los otros tres campos el envase de cartón gustó casi el doble. En el sector de detergentes los resultados fueron muy similares, con los plásticos como preferidos desde un punto de vista funcional y los envases de cartón seleccionados en todos los demás criterios. Por último, se evaluaron tres tipos diferentes de envases para el detergente Persil: una bolsa de plástico, una botella de plástico y una caja de cartón. Los tres tipos de envases se consideraron muy similares con respecto a su creatividad y la capacidad de transmitir la información. Pero la percepción de respeto al medio ambiente y naturalidad fue de más del doble para el envase de cartón, lo que muestra que los consumidores creen realmente que un envase de cartón es bueno para el medio ambiente y está hecho de un material natural.
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Tecnología de corrugadora “CorrTrim”, el cual utiliza la planificación avanzada y algoritmos para reducir desperdicio y, por ende, reducir los costos; todo mientras se mejora la eficiencia de la corrugadora. Aumentando la eficiencia de operación de una planta, significa más producto en menos horas, y se puede reducir el uso de energía y electricidad. Con la herramienta de programación inteligente de conversión “CorrPlan”, es factible revisar el programa, evaluar escenarios de “what if?,” y valorar el impacto total en la producción de la planta antes de hacer cualquier compromiso —resultando en ahorros de energía en el piso de la planta. Además de la planificación y programación de la corrugadora y conversión, la planeación de embarques desempeña un papel integral en el proceso “verde”. Las compañías que ponen en práctica procesos avanzados de la planeación de embarques obtendrán ahorros en costos en logística, producción y en el almacenaje —así como eliminando producciones adicionales por tarimas perdidas y reducción de los costos de combustible. Implementando una planeación apropiada de embarques se puede administrar los costos de transporte, como el consumo de combustible, lo que puede representar un significativo ahorro anual para su planta. Con el módulo “Planeación de Embarques” se ofrece al departamento de despacho planes de carga que especifican los tiempos de carga, ubicación de camiones, secuencias de carga, las cantidades de los pedidos
y la ubicación de los productos terminados —reduciendo errores de envío y aumentando las entregas a tiempo. Para una industria que ya enfrenta altos requerimientos de capitales y costos de operación, no abordar sus propios desafíos puede resultar en un incremento en costos y una disminución en las ganancias. La implementación de procesos y soluciones modernas de planeación permitirá a las empresas corrugadoras y de empaque, en general, administrar estos desafíos y aumentar la rentabilidad en toda su organización y cadenas de suministro, manteniéndose sustentables. En estos tiempos, los consumidores están más dispuestos a “gastar verde, para ser verde”.
Wal-Mart indicó que el involucramiento de sus proveedores en su cadena de suministro “verde”, ecológica, es opcional. Pero es evidente que en un futuro cercano solo se interesará por asociarse con proveedores que compartan sus objetivos ambientales —mostrando que la tecnología verde no solo es rentable, sino que es lo que el mundo está haciendo. Fuentes: Asociación de Fabricantes de Cartón Ondulado de España (AFCO); Estudio Pro Cartón (Asociación de Fabricantes Europeos de Cartón y Envases de Cartón) denominado “¿Son importantes los envases sostenibles?”. Agradecimiento especial a Leticia Becerra de CTI; Jack Keller, Consultor Superior de Negocios para CTI.
Normativa internacional Actualmente, el intento de establecer normas internacionales sobre envases y medio ambiente comenzó a fines del año pasado. Más de 70 delegados llegaron a Suecia para celebrar una cumbre mundial. Expertos de Estados Unidos, China, Japón, Corea y 11 países europeos asistieron en Estocolmo a la primera reunión de la Organización Internacional de Normalización (ISO) para establecer puntos de referencia armonizados destinados a reducir la huella de carbono de los envases. Se espera que las nuevas normas estén terminadas y aprobadas en el segundo trimestre de 2012.
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Capacitación
Gerencia con liderazgo en procesos de
Los verdaderos líderes del cambio son los servidores número uno de los propios colaboradores. No hablan de cambio, no necesitan hacerlo, ellos son un ejemplo de transformación. Su paso en las organizaciones es toda una experiencia de vida para quienes trabajan a su lado. Su pasión es contagiante, su visión entusiasma, y su ejemplo de actitud de servicio compromete.
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os colaboradores necesitan sentir que la presencia de su gerente en el equipo es sinónimo de futuro, de esperanza en una mejor empresa o departamento, de ilusión para crear algo nuevo, de reto y desafío para poner nuevas ideas en acción, en pocas palabras, que sus gerentes son catalizadores de una visión y de una pasión para hacer realidad el sueño del equipo. De lo contrario, estos colaboradores pensarán que tienen un gerente “intelectualmente muerto, pero que todavía deambula físicamente”, y se sentirán muy frustrados al tener que trabajar con alguien que no admiran, que no desean seguir, que no les es útil para
cambio
II Parte
crecer como personas, pues no es mentor, facilitador, ni promotor de sus talentos. La propuesta de una visión no es sinónimo de liderazgo; pueden existir personas con gran visión pero que son tremendamente torpes para vender sus ideas, creando más bien una resistencia a esa visión. La calidad humana puede incluso ser más relevante que la visión. Todos recordaremos siempre con mayor gratitud a aquellos “jefes” que: • Tuvieron siempre la actitud de enseñarnos algo nuevo cada día. • Compartieron con nosotros sus éxitos y nos hicieron partícipes de sus logros. • Fueron sencillos y humildes en el trato hacia los colaboradores. • Sustituyeron el “yo” por el “nosotros”. • Consideraron nuestros “errores” como “oportunidades de aprendizaje”. • Nos animaron a crecer como personas.
Por Dr. German Retana, Ph.D. Consultor de negocios y profesor de la Escuela de Negocios INCAE
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• Nunca estuvieron ausentes ni lejos en los momentos difíciles. • Celebraban nuestros pequeños avances y nos retaban a lograr nuevas metas. • Nos sirvieron de modelos al “reinventarse a sí mismos”, en sus capacidades y actitudes.
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Capacitación Construya un liderazgo La carrera hacia la “modernización” nos puede conducir al cambio por el cambio, a una preocupación por los fines sin considerar los medios, a la búsqueda del éxito sin tener clara una definición de su significado. No es raro encontrar ejecutivos y ejecutivas de mucho “éxito” que pasan buena parte del día corriendo de una reunión a otra, de un teléfono a otro, de un país a otro, de un gran logro económico a otro, es decir, celebrando tremendos “éxitos”. Sin embargo, muchas de esas mismas personas posiblemente no sean seres humanos felices
integralmente, han pagado con su salud y su estabilidad emocional el precio del “éxito”. Han confundido, como casi todos nosotros, pequeños logros con éxito, pequeños y engañosos momentos de alegría con un estado de felicidad; en breve, han confundido el tener con el ser. Su “éxito” empresarial o gerencial se empaña con un estado interior de tristeza, soledad, ansiedad, desesperación, dudas y pérdida de ilusión en su vida personal. Su situación personal impacta notoriamente el ejercicio de su posición como líder en la conducción del cambio. Estas convicciones le conducen a valorar el desarrollo humano e integral de los colaboradores como el seguro de vida de la
Liderazgo y desarrollo humano En la carrera hacia la competitividad, el avance tecnológico, el crecimiento, la expansión, y los crecientes niveles de rentabilidad financiera, las empresas están rompiendo sus propios límites. Las fusiones, las alianzas y las adquisiciones son ejemplos de que “nunca hay que decir nunca y jamás hay que decir siempre”. Se han roto las barreras y las fronteras, las líneas de los mapas geográficos se alejan cada vez más de nuestras mentes; el manejo multicultural de las organizaciones, el “e-business” y las relaciones virtuales llevan a las empresas hacia un uso intensivo de la tecnología de información. ¿Hacia dónde vamos con todo esto? ¿Dónde queda el factor humano y qué relevancia tiene? La responsabilidad de estimular una visión de futuro es inherente al papel de los líderes; pero los medios para concretarla y el fin último de su concreción deben ser puntos claves en la filosofía de los gerentes con liderazgo. En forma equivocada hay personas que piensan que sus empresas son modernas porque en ellas se practica el “empowerment”, el “outsourcing”, el ABC, el “benchmarking”, la reingeniería, el “EVA”, las fusiones, la tecnología de punta, etc. Incluso, hay gerentes que parecen sentirse muy “intelectuales” y modernos porque incorporan en su léxico tantos vocablos de moda. No obstante, una empresa verdaderamente moderna es aquella que logra un importante impacto en la calidad de vida de un país o de una comunidad por medio de: • Índices crecientes de productividad y rentabilidad. • Alta satisfacción de su equipo humano por la forma en que logran los resultados.
• Desarrollo constante e integral de las personas que integran la organización. No es extraño observar gerentes que exhiben excelentes cifras ante su junta directiva pero que saben que hay una pobre salud en el ambiente de trabajo y un estancamiento en la calidad de vida de los colaboradores que no pueden ni siquiera mejorar las condiciones de vivienda, de educación y de salud de sus familias. ¿Desarrollo, crecimiento, éxito? Sí, ¿pero para quién? La misión de un gerente con liderazgo es velar por el balance en el desarrollo de la empresa, es dejar de ver a los colaboradores como un “recurso” más que se usa y descarta.
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Capacitación Un gerente líder posee una filosofía de vida, se preocupa por estos factores “no visibles” de una organización, observa y se ocupa de algo más que de lo tangible o lo cuantificable. Las acciones y actitudes de este gerente líder provienen de sus convicciones más profundas sobre el éxito, el trabajo, el colaborador, la felicidad, y sobre su sentido de misión en una comunidad. empresa para el largo plazo y como una razón esencial para la propia existencia de ella. El gerente líder es “de puertas abiertas” porque sale constantemente de su oficina a caminar por los pasillos, a visitar las personas en sus puestos de trabajo para conocerlas, escucharlas, solicitarles consejos, animarlas, compartir inquietudes y dilemas; él reconoce que su labor consiste en sembrar optimismo, reto, compromiso, seguridad y pasión por la visión y los valores de la empresa. Él sabe que los colaboradores seguirán su ejemplo, no sus palabras. Los líderes felices hacen felices a quienes les rodean, las personas amargadas pueden hacer frustrante el ambiente de trabajo. Por eso, el camino hacia el cambio se inicia en las cualidades de quienes lo dirigen.
Liderazgo en equipo versus la cultura “OP”. Las posibilidades de éxito en la implementación de los cambios pueden estar determinadas por la congruencia de la naturaleza de las transformaciones con la cultura existente en la empresa. Aquellos cambios que alteren significativamente la cultura necesitarán un esfuerzo mayor de todas las personas que ocupan posiciones de liderazgo, es decir, del equipo gerencial. Es fundamental que este equipo, valga la redundancia, se desempeñe como un verdadero equipo, integrando sus esfuerzos y actuando conforme a valores, enfoques y políticas coherentes. Esto no significa que todos los gerentes de área deben tener los mismos estilos de liderazgo pues
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estos dependen de convicciones, necesidades individuales y realidades diferentes en sus departamentos. La tarea de implementar cambios complejos requiere de un esfuerzo conjunto de los gerentes, conformando un equipo coordinador del proceso de cambio. Esta condición, que parece simple y obvia, no es, lamentablemente, la realidad en muchas de nuestras organizaciones en las que no existe un espíritu de trabajo en equipo entre los gerentes de área. Incluso, en ocasiones no solo no hay equipo, sino que prevalecen las rivalidades, los reclamos mutuos, la asignación de culpas por los errores y hasta serias fronteras culturales entre los colaboradores de dos o más departamentos. Allí no hay una cultura sino subculturas, no hay un equipo sino un conglomerado de gerentes con agendas propias, no hay mentalidad de “selección nacional” sino de “equipo de pueblo”. Algunos gerentes y colaboradores sienten que deben “llevar su pasaporte” para movilizarse entre los diversos departamentos. En pocas palabras, son organizaciones que padecen de lo que popularmente se denomina “cultura de orinadas de perro (OP)”. En estas culturas OP hay un claro marcaje de territorios, cada cual vela por sus propios intereses, todo es blanco o negro, sin tonos grises. Cada gerente es un extraordinario jugador en su puesto y en “su” equipo, pero tiene serias dificultades para jugar con la camisa de la selección, la de toda la empresa.
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Capacitación Los equipos de gerentes necesitan comprender que “buenas relaciones arriba” provocan buenas relaciones entre todos los departamentos y colaboradores.
Las empresas que recurren a modelos matriciales de ges-
Por eso es muy recomendable que por lo menos una vez al año
tión, que establecen alianzas y fusiones, que procuran
detengan la marcha por un par de días para analizar minuciosa-
pasar de funcionamientos por área a organización por
mente su desempeño, integración, expectativas mutuas y para
procesos, que promueven el servicio integral al cliente,
que pacten cuál es la calidad de liderazgo en equipo que van
no pueden avanzar mucho si no erradican las actitudes
a brindarle a la empresa en la implementación de los cambios
típicas de la cultura “OP”.
estratégicos.
Incluso, estos verdaderos equipos de líderes pueden ir más lejos; pueden hacerse cargo, en conjunto, de muchos de los aspectos organizacionales y humanos que en empresas menos visionarias son apenas coordinadas por la “Gerencia de Recursos Humanos”. Por ejemplo, ellos pueden diseñar en conjunto un mejor alineamiento entre la estrategia empresarial y los siguientes factores organizacionales que tanto inciden en la implementación de estrategias: 1. Papel, perfil y funciones del gerente general y del equipo gerencial. 2. Estructura y macro-procesos internos de impacto en el desempeño humano. 3. Cultura: valores compartidos, orientación a clientes, políticas, procesos e infraestructura para implementar cambios culturales. 4. Perfil de calidad y cantidad de personal que se requiere para implementar estrategia en próximos años. 5. Sistema ideal de desarrollo humano (reclutamiento, selección, motivación, orientación, etc.).
Las empresas más exitosas han comprendido que su verdadera ventaja sostenible está en el desarrollo de sus miembros o colaboradores, y que el liderazgo congruente y en equipo de sus gerentes es el primer gran paso para fortalecer la cultura y establecer una agenda común y motivante para emprender los procesos de cambio.
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Capacitación Liderazgo en la conducción del cambio: Origen, manifestaciones y tratamiento de la resistencia al cambio La gerencia general, los equipos de gerentes y la Gerencia de Desarrollo Humano requieren integrar su enfoque y su estrategia para conducir los procesos de cambio. La implementación de las transformaciones es una oportunidad de aprendizaje para todos, puesto que cada situación es nueva y conlleva la comprensión de muchos factores. Naturalmente, cuanto más fuerte es el impacto del cambio en la cultura vigente, más crítico será lidiar con la resistencia. La ausencia de esta resistencia posiblemente indica que el cambio es irrelevante, de poco valor para los gerentes y colaboradores. Kotter ha señalado con acierto razones importantes para el fracaso en la puesta en marcha de cambios importantes:
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No obstante, puede ocurrir que los miembros de la organización hayan comprendido la premura de cambiar, que existe un equipo de personas con gran credibilidad coordinando el plan de cambio, que los gerentes posean y comuniquen la visión o rumbo del cambio, que el personal cuente con mayor facultad para resolver problemas y tomar decisiones y que poco a poco la nueva cultura muestre sus resultados. Aún así, la resistencia va a estar presente porque es inherente al cambio mismo. Es entonces cuando el equipo de gerentes y la Gerencia de Desarrollo Humano necesitan comprender el origen, las manifestaciones y el tratamiento de la resistencia. Uno de los peores errores que un equipo de gerentes puede cometer es negar la presencia de estas u otras razones y asumir que las personas son tan racionales que simplemente terminarán comprendiendo las bondades de los nuevos cambios. Por ejemplo, en los procesos de recortes de personal (“downsizing”), suelen presentarse síndromes de comportamientos que si no se atienden a tiempo pueden terminar
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Capacitación afectando irreversiblemente la salud organizacional; síndrome del sobreviviente, de la víctima y de “Judas” (que se le atribuye a la Gerencia de “Recursos Humanos”). Por otra parte, en el caso de las fusiones y adquisiciones también son típicos los siguientes comportamientos: • Negación inicial de la realidad, enojo e ira ante evidencia de que se ha roto el contrato psicológico con la organización. Luego vendrán las fases de aceptación de la nueva situación, lo que conlleva a la sensación de caos, a la búsqueda de una negociación y a la confrontación de la inevitable realidad. • Sentimientos de pérdida de una situación feliz y estable. • Agresividad, frustración, y preocupación exagerada por la fusión. • Reducción de lealtad hacia la alta gerencia; apego a jefaturas inmediatas, y pérdida de confianza en líderes tradicionales de la organización. • Expresion es de escepticismo, posiciones cínicas hacia la nueva empresa integrada.
• Incremento de la productividad en forma temporal por el temor al despido. • Incertidumbre, ansiedad y ambigüedad de emociones hacia la empresa. • Búsqueda de seguridad personal, deseos de abandonar la organización y procurar un nuevo lugar de trabajo menos “estresante”. Por supuesto, también se presentan actitudes muy positivas en quienes ven en los cambios nuevas oportunidades de desarrollo personal.
Manifestaciones de la resistencia. La vulnerabilidad y la pérdida de control son sentimientos que incrementan la resistencia al cambio. Los gerentes verdaderamente estratégicos comprenden también que la resistencia, a diferencia de la oposición al cambio, no se expresa
Origen de la resistencia La resistencia es un sentimiento, y como tal, puede tener muchas razones que escapan a la comprensión de los promotores del cambio. Moss Kanter ha identificado, entre otros, diez de estos orígenes: 1. Pérdida de control sobre situaciones: El cambio es emocionante cuando uno lo hace, pero es amenazante si se lo hacen a uno. 2. Excesiva incertidumbre: Utilizando nuestros refranes, es como “salir a ciegas de un despeñadero”, o “más vale malo conocido que bueno por conocer”. 3. ¡Sorpresa, sorpresa!: ¿Por qué no tuvieron confianza en mí para por lo menos insinuarme que esto podría ocurrir? 4. El efecto de la diferencia: Lo diferente implica cuestionar las cosas habituales, las que nos hacían sentir cómodos. 5. Pérdida de prestigio: A nadie le gusta sentirse avergonzado frente a otros por tener que renunciar al es-
tilo propio o viejo de hacer las cosas. 6. Preocupación por la capacidad futura: “¿Podré hacerlo? ¿Podré aprender bajo las nuevas condiciones? ¿Seré competente en el nuevo sistema? 7. Efectos secundarios: ¿Cómo impacta este cambio en todos los otros aspectos de mi vida personal y familiar? 8. ¡Más trabajo!: Este cambio requiere un esfuerzo adicional de mi parte. ¿En qué me beneficia? 9. Resentimientos pasados: “Las telarañas” de experiencias anteriores se interponen en el camino del futuro. 10. La amenaza es real: A veces el cambio crea gana-
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dores y perdedores, hay gente que puede perder estatus, influencia, comodidad y hasta su propio trabajo.
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Capacitación
directa o abiertamente, por lo que lo más que pueden hacer es estar atentos a las expresiones indirectas de la resistencia. Algunas de estas manifestaciones, según Bloch, pueden ser:
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Solicitud excesiva de detalles sobre el proceso de cambio.
2
Argumentación de indisponibilidad de tiempo para concretar los nuevos comportamientos y proyectos.
3
Intensidad en énfasis sobre lo “poco práctico” de los cambios.
4
Indiferencia y expresiones de “no me sorprende”; minimizan importancia de cambios.
5
Ataques directos a los promotores del cambio.
6
Expresiones de confusión y de no comprensión sobre los nuevos procesos.
7
Silencio, pasividad, no respuesta, consentimiento aparente.
8
Teorización e intelectualización de las cosas, sin proceder a acciones concretas.
9
Moralización. Las personas se suben a sí mismas a un pedestal para protegerse contra el cambio; los que no están en el pedestal son los que deben cambiar.
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10
Conformismo exagerado, supuesta ausencia de resistencias.
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Cuestionamiento constante de la metodología del proceso de transformación.
12
Mejoramientos repentinos para evitar profundizar el cambio.
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Presiones por soluciones a corto plazo.
¿Cómo no experimentar resistencia cuando hay una realidad difícil que confrontar y se sabe que la solución es dolorosa? Los equipos de líderes requieren entonces desarrollar mucha sensibilidad hacia los aspectos emocionales que juegan un papel protagónico en la puesta en marcha del cambio. Difícilmente ellos podrían cambiar lo que no comprenden; las Gerencias de Desarrollo Humano desempeñan aquí una ineludible función de educadores y de sensibilizadores de los gerentes para que estos puedan ejercer su papel de facilitadores y guías en el camino hacia la visión de futuro. Cuantas más necesidades de cambio tiene una empresa, más deben aprender sus gerentes a manejar situaciones emocionales, psicológicas y personales, y más claros deben tener los valores de la empresa, puesto que ellos servirán de criterio para decidir cómo tratar la resistencia al cambio.
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Encuentre en la próxima edición la III parte de este artículo.
Capacitación
I Fascículo Manual de Impresión Flexográfica sobre el Cartón Corrugado 1era Parte
Colección Formación Profesional para el Sector del Cartón Corrugado Prólogo El Ministerio de Educación, Política Social y Deporte y la Asociación Española de Fabricantes de Envases y Embalajes de Cartón Ondulado (AFCO) se han comprometido a desarrollar la formación de los recursos humanos afectos al sector del envase y embalaje del cartón ondulado. En este sentido, han suscrito un convenio de colaboración con objeto de alcanzar un mayor acercamiento y una más estrecha colaboración entre las instituciones educativas y las empresas, en el contexto del Estado de las Autonomías y con el criterio constitucional de la unidad de mercado y de la cohesión social.
decer desde estas líneas el esfuerzo que han realizado y las horas de trabajo que nos han prestado todos ellos para hacer posible la edición de este manual, y en especial la labor desarrollada por Albert Forcadell, principal autor de esta edición. Por otra parte, quiero destacar el conjunto de acciones que gracias a dicho convenio estamos desarrollando a través de AFCO: la producción de simuladores formativos sobre la impresión flexográfica en el cartón ondulado, y sobre la casemaker, la actualización de la página web para la formación profesional y la puesta en marcha de dos cursos para docentes de la FP en El Escorial y en Calahorra.
Volumen II Promotor: Ministerio de Educación, Política Social y Deporte y Fondo Social Europeo Asociación Española de Fabricantes de Envases y Embalajes de Cartón Ondulado Realiza: Alberto Forcadell ASIMAG Servicios Empresariales S.L. Solicitante del Estudio Asociación Española de Fabricantes de Envases y Embalajes del Cartón Ondulado Coordinación del Estudio
Una de las acciones que contempla dicho convenio es la elaboración del presente manual específico de Impresión Flexográfica Sobre el Cartón Ondulado para la formación de docentes dependientes de las Administraciones educativas. Se trata del Volumen II de la colección que iniciamos en el 2007, con la edición del manual de Elaboración del Cartón Ondulado. Para la realización de dicho manual se ha contado con la colaboración de empresas del sector, profesionales, expertos y el equipo de AFCO, por lo que quiero agra-
Es en este punto donde quisiera ensalzar la gran labor realizada por Alberto Zumeta, en su calidad de director técnico de los cursos, así como de los expertos ponentes Antonio Remartínez, Albert Forcadell, Antonio Martínez, Áurea Juárez, Amparo Martínez, Jesús Pérez Osma, Ángel Sánchez, Juan Bañuls y Roberto Ruiz. También quiero agradecer la atención prestada por las empresas: CONTIBER, CARTONAJES JUÁREZ, CARTONAJES SANTORROMÁN Y CARTÓN LOGROÑO, que nos han cedido sus instalaciones y su
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ASIMAG Servicios Empresariales S.L. Dirección Técnica Albert Forcadell Equipo de Trabajo Asociación Española de Fabricantes de Envases y Embalajes de Cartón Ondulado ASIMAG Servicios Empresariales S.L. Diseño/Maquetación/Edición ASIMAG Servicios Empresariales S.L. Imprenta Taller Creativo Sí Diseño
Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América
Capacitación En esta edición Módulo 1: Tintas 1.1 Las tintas para la flexografía 1.2 Los componentes de la tinta 1.3 Pigmentos y colorantes 1.4 Resinas 1.5 Aditivos
Tintas 1
1.2.1 Resinas
1.1 Las tintas para la flexografía Hoy en día, las tintas usadas en el mundo de la flexografía para la impresión sobre cartón corrugado son principalmente tintas al agua. Están compuestas de una parte sólida que puede oscilar, dependiendo del color, entre 30-65% y de una parte restante de materia líquida, la cual se elimina por absorción y evaporación.
Módulo 2: Tensión superficial y humectación
Son compuestos sintéticos. Las resinas poseen una doble función en las tintas. Por una parte permiten la dispersión de los pigmentos y por otra actúan de vehículo del pigmento “transportándolo” desde el tintero hasta el soporte por imprimir. Además, comunican a la tinta propiedades tales como resistencias al roce, velocidad de secado (alcalisoluble “Secado normal” y resina emulsionada “secado rápido”), facilidad de limpieza, calidad de impresión, acabado mate o brillante, transferencia, etc. Fórmula química de la resina
personal, para realizar las sesiones técnicas y prácticas de trabajo con los profesores de FP, y a la entidad de formación ASIMAG, a través de la cual hemos podido poner en marcha todo este conjunto de medidas. Por último, agradecer la labor que el Ministerio de Educación, Política Social y Deporte del Gobierno de España está desarrollando a través de la articulación de estos convenios con las organizaciones empresariales sectoriales, cuyo fin es fomentar la formación profesional en nuestro país, y dar más posibilidades de empleo a todos los jóvenes que apuestan por esta formación con futuro. Espero que este manual didáctico además de ser utilizado por todos los docentes y alumnos de FP, sea de provecho para los trabajadores y los empresarios de la industria del cartón ondulado. Madrid, 18 de julio de 2008. Leopoldo Santorromán Presidente de AFCO
Edición XVI - Abril - Mayo 2010
R-COOH + NH3 = RCOO- NH4+
Bajo esta aparente simplicidad, se esconde una multitud de dificultades relacionadas con el paso rápido del estado líquido al estado sólido (seco). Las tintas al agua tienen una formulación que depende directamente de las condiciones de impresión (máquina, área de impresión, etc.).
1.2. Los componentes de la tinta Una tinta básicamente es una mezcla homogénea formada por los siguientes componentes: agua, pigmentos, barnices, aditivos y disolventes. Tintas al agua 50% agua 27% resinas
13% 5% pigmentos aditivos (ceras, aminas, y otros)
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5% disolvente (alcohol isopropílico
Resina ácida insoluble en agua + Amoníaco = Resina en forma de sal soluble en agua
Las resinas acrílicas son las más utilizadas en tintas al agua. Se obtienen por polimerización de una serie de monómeros, tales como ácido acrílico, ácido metacrílico, acrilatos y metracrilatos de metilo, etilo y butilo, estireno, etc. Al imprimir la correspondiente tinta, el proceso indicado se invierte de tal forma que la resina retorna a la forma insoluble a través de una combinación de mecanismos que consisten básicamente en evaporación del alcalizante y reacción con el papel por imprimir que posee un pH ácido.
Capacitación Esta propiedad explica el hecho aparentemente contradictorio de que una tinta al agua una vez impresa sea insoluble en agua.
• Resistencia. A la luz. • Estabilidad. A los disolventes.
1.2.2 Pigmentos y colorantes
• Alcalinizantes
Son partículas sólidas cuya función en una tinta consiste en proporcionar color. La diferencia básica entre pigmentos y colorantes reside en el hecho de que los colorantes son solubles en agua mientras que los pigmentos son insolubles. Para conseguir una tinta a partir de pigmentos es necesario dispersar el pigmento en un medio adecuado que habitualmente contiene algún tipo de resina dispersada o solubilizada en agua a un pH alcalino. El proceso implica la ruptura de los aglomerados pigmentarios en partículas de menor tamaño con objeto de obtener la máxima intensidad de color. Estas partículas quedan “envueltas” por la resina o el dispersante, actuando así como vehículo de protección del pigmento.
1.2.3. Aditivos
Los alcalinizantes son los encargados de corregir los valores de pH de la tinta. Son amoníaco y aminas tales como dimetiletanolamina, dietiletanolamina, metilpropanolamina y monoetanolamina. Los alcalinizantes influyen en el olor, resistencia al agua, estabilidad durante la impresión y facilidad de limpieza de las tintas al agua.
Antisecante amina: Aditivo usado para aumentar el valor de pH y conducirlo a sus valores correctos que son los comprendidos entre 8,5 y 9,5; a mayor valor de pH, más lentitud en el secado y más alta redisolubilidad. Adiciones pequeñas son suficientes, pero hay que tener en cuenta que se trata de un producto volátil. Una falta en el control de pH nos llevará inevitablemente a tener problemas en la impresión.
Las propiedades del pigmento influyen de forma decisiva en las características de la tinta que lo contiene. Las principales características de los pigmentos son: • Grado de dispersión. La finura del pigmento después de molido tiene una gran influencia sobre su color, imprimabilidad, intensidad, sedimentación, etc. • Tono. El color que presenta una tinta impresa. • Intensidad. La fuerza cromática de una tinta.
• Antiespumantes Las tintas al agua, por su naturaleza, al recircular por los tubos de la máquina producen microespuma, como el agua en una cascada; por eso se utilizan antiespumantes. Su misión consiste en impedir la formación de espuma o eliminarla una vez formada. Es un producto incompatible con la tinta, por lo cual su utilización debe ser lo más controlada posible. La forma más adecuada de adicionarlo sería una dosificación en spray sobre la superficie de la tinta. Teniendo presente que está compuesto a base de productos silicónicos, la concentración excesiva en la tinta podría perjudicar seriamente la calidad de impresión.
Ventajas
⇑ ⇑
Baja Tensión Superficial. Facilidad para Extenderse. Inconvenientes
⇓ ⇓ ⇓
Pérdida de Efectividad con el tiempo. Cierta Insolubilidad. Riesgo de Cráteres.
Principales problemas con el pH
• Alcohol
pH alto:
⇑ Buena inpresión en luces. ⇓ Problemas en las sobreimpresiones. ⇓ Mala resistencia al frote. ⇓ Secado más lento y
redisoluble una vez impreso. pH bajo:
⇑ ⇑ ⇑
Secado rápido. Buena resistencia una vez impreso. Buena resistencia al frote.
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Aditivo que acelera el secado de la tinta y disminuye su tensión superficial, mejorando el mojado sobre el papel y disminuyendo la formación de espuma. Adición máxima recomendada: 10% (2,5 litros de alcohol en 25 litros de tinta). PRECAUCIÓN PRODUCTO INFLAMABLE
Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América
Capacitación Las tintas • Retardante (suavizante) Aditivo que retrasa el secado de la tinta en el cliché de una forma importante; también retarda el secado de la tinta en el papel, por lo que no se debe añadir más de un 7%. (1,75 litros de retardante en 25 litros de tinta). • Ceras Aditivo constituido por una dispersión de ceras de polietileno. Mejora la resistencia al frote en seco de los impresos, confiriendo mayor deslizamiento de estos. No tiene ninguna influencia en la resistencia al frote de la capa de tinta húmeda durante la tirada. Naturaleza habitual: Polietileno micronizado/en emulsión • Humectante Se utiliza para favorecer la acción de mojado de las tintas sobre el soporte y entre ellas mismas. Su finalidad es reducir la fuerza de cohesión dentro de la tinta y aumentar la transferencia.
1.3. Los barnices de sobreimpresión o acabado Un barniz, en términos generales, es una tinta sin pigmentos. Podemos decir que un barniz está compuesto
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por resinas y aditivos susceptibles de aportar cualidades volátiles al conjunto. Componentes del barniz: • Resinas= formación de film y extensibilidad. • Disolventes=viscosidad y secado • Plastificantes=flexibilidad. • Ceras=deslizamiento y resistencia al frote. • Aditivos= reticulantes, antiespumantes, etc. La resina es el componente más importante del barniz. Su misión es triple: 1. Transferir 2. Ofrecer una buena imprimibilidad. 3. Adherirse a los soportes. Sugerencia práctica Para obtener un resultado óptimo al barnizar, se recomienda la utilización de un proceso de secado forzado (secador de infrarrojos o de aire caliente) anterior y posterior a la impresión del barniz.
1.3.1. Tipos de barniz: • Barniz acrílico: Su finalidad consiste en proteger la impresión durante su manipulación. A su vez, en función de la película aplicada, intensifica el tono de los colores y el brillo en función de la resina utilizada y de la porosidad del soporte. Dentro de los barnices acrílicos podemos obtener diferentes acabados en
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función de las exigencias de nuestros clientes: • Barnices antideslizantes: reducen el deslizamiento. • Barnices hidrofugantes: reducen la absorción del soporte. • Barnices brillantes: intensifican el tono de los colores y dan brillo. • Barniz UV: Está compuesto por un monómero que se activa con las radiaciones ultravioleta, desprendiendo radicales y convirtiendo estos monómeros en prepolímeros. El barniz UV forma una capa de protección elástica y de alto brillo sobre la superficie impresa. Para aprovechar al máximo la característica de este barniz, es imprescindible contar con la utilización de un proceso de secado (secador de infrarrojos o de aire caliente) en un cuerpo anterior al barnizado y de lámparas UV en un cuerpo posterior para solidificar el barniz.
Capacitación Tensión superficial y humectación 2
pendiendo de la tensión superficial del líquido y la fuerza de adherencia, el líquido es capaz de mojar
La materia está formada por conjuntos de moléculas entre los que se desarrollan principalmente fuerzas de naturaleza electromagnética. Dentro de un mismo material, al conjunto de estas fuerzas se le conoce como fuerza de cohesión. Según la magnitud de esta fuerza, la materia se presenta en los diferentes estados:
o no al sólido. Esta capacidad de mojar o no al sólido es mensurable mediante un parámetro conocido como humectación. Llamamos humectación a la capacidad que tiene un líquido de formar una película uniforme sobre la superficie plana de un sólido. Esto será únicamente posible si la fuerza de adherencia entre los dos mate-
Cohesión
Alta
Media
Baja
Estado
Volumen y forma
Sólido
Volumen y forma constantes
Líquido
Volumen constante. La forma se adapta al recipiente quedando plana su superficie
Gas
Se expande hasta ocupar la forma y el volumen del recipiente cerrado lo que contiene
La fuerza de cohesión en los líquidos se convierte en tensión superficial, que se puede sentir y medir, de manera que la superficie del líquido se comporta como una membrana elástica resistente a la ruptura. Cuando un líquido está en contacto con un sólido, aparece una fuerza de atracción mutua que se conoce como fuerza de adherencia. De-
riales vence la tensión superficial
que añadimos agua a la tinta au-
del líquido.
mentamos su tensión superficial y
• Si el líquido es capaz de formar una película uniforme, diremos que humecta al sólido. • Si el líquido, por el contrario, al intentar formar película se reduce en gotitas, diremos que falla en la humectación o no humecta al sólido. Cuando falla la humectación, aparece un defecto en la impresión so-
cada vez resulta más difícil imprimir. La transferencia de tinta en el proceso de impresión se efectúa principalmente por tensión superficial creciente de una superficie a otra que tiene mayor límite de humectación. La evaporación de aminas de la tinta provoca un aumento de la ten-
bre todo de masas consistente en
sión superficial y por tanto empeora
pequeños orificios llamados pinho-
la humectación. Los aditivos hu-
les u ojos de pez.
mectantes actúan sobre la tensión superficial de la tinta bajándola y
Para poder imprimir, la tinta debe ser capaz de “mojar” al papel. La humectación cobra mayor importancia en papeles poco porosos como el estucado o el kraft.
favoreciendo la transmisión de tinta al cliché y al papel. No obstante, estos aditivos deben usarse con precaución, dado que si bajamos excesivamente la tensión superficial, la
La tensión superficial de la tinta está
tinta se depositará en los clichés del
en torno a 25÷35 dinas/cm. La ten-
siguiente cuerpo de impresión y los
sión superficial del agua es de 72
anilox no dosificarán correctamente
dinas/cm. Por lo tanto, a medida
la tinta.
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Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América
arios
Semin
Agenda
Exposiciones
y Convencion
es Anuales
XXX Convenció n & Exposición A nu al A CC C SA Del 18 al 21 de 20 10 Julio
Lugar: San José , Costa Rica Hotel Real Inte rcontinental
Cumbre de la Fe deración Europ ea de Fabricantes de Cartón Ondulad o “Boxing The Fu Del 21 al 23 ture”
re tiemb e Sep d 3 l oa Agost gado Corru : Del 30 dea a Fech : Argentin el Díaz Lugar ctor : Migu Instru ducción res de Pro Super viso 4 al 8 de Octubre Fecha: Del emala o Mitchell) Lugar: GuatDean Mitchell (Grup dido Instructor: ity Expan Profitabil embre to y it il b vi a e no Runn l 8 al 12 d Fecha: De zuela e Machines) n Lugar: Ve on Spice (Alliance R structor: In Taller de Troquelado País:Honduras Fecha: 10 al 13 de Mayo Instructor: Rick Putch
tas fía y Tine Abril las Flexogra 27 d y 6 Erasto Is 2 : Fecha Colombia (Harper) z e d ú : Lugar r: Juan Berm Instructoz) (Sánche
de Abril Lugar: Barcelon a, España Más informació n: www.fefco.o rg
Más información: www.acccsa.org Teléfonos: 506+ 25882436 / 25882437 Correo electrónico: paola.rimolo@acccsa.org
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